导读：本文根据中国上市公司协会会长、中国建材集团有限公司和中国医药集团总公司原董事长宋志平在北京大学国家发展研究院主办、方正证券联合主办的“第四届国家发展论坛”上的演讲整理。
我在国企干了四十年，把两家企业从小小的规模做到了世界五百强。总有人问我，做国企这么多年有什么心得体会，都做对了什么。01 点燃员工心中之火，发起机制革命
我体会比较深的是管理者要点燃员工心中的火，调动员工的积极性。
我从1993年开始做国有企业一把手，在北新建材做厂长。那时候工厂非常困难，缺资金，给员工发不出工资，让30多岁的我去做厂长。
面对无米之炊怎么办？我发现，当时的员工没有积极性，每天好几百人迟到、早退。我就问员工，怎样做你们才能有积极性？才能打起精神？员工们说，我们好多年没有涨过工资，没有分过房子。我明白了问题的根源，没有涨工资、分房子，大家就没有积极性，工厂也就无法盈利。
为解决这个问题，我在工厂上空挂了两个气球，一个气球上写着“工资年年涨”，另一个写着“房子年年盖”，让几千名职工看到新厂长的想法和决心。后来我兑现了承诺，做了十年厂长，每年盖一栋宿舍楼，盖了12栋，工人的工资在那个地区最高。北新建材的石膏板生产线，十几年都只能生产七八百万平方米的石膏板。我当厂长的第一年，产量就超过两千万平方米。
我以前是管销售的副厂长，不懂设备、管理，所有人都怀疑我能否胜任，但是我把这个企业做起来了。因为我搞明白了一件事，管理者必须弄明白员工心中的追求，这是管理之根。
我后来做企业这么多年，始终关注怎样让大家有积极性。员工没有积极性，这个企业永远做不好，因为企业归根结底是人组成的。不能只看机器、厂房、土地，如果人懈怠了，其他统统没有用。
我临退休时写了一篇文章《机制革命——推开国企改革的最后一扇门》，就是讲机制革命最重要。想做好国企，归根结底是解决机制问题，机制不好就没有积极性。有了机制，做企业不需要神仙。没有机制，神仙也做不好企业。
国企过去的机制改革称为“老三样”——劳动、人事、分配，到了今天，就必须进行“新三样”改革——员工持股、管理层股票计划、超额利润分红权。企业的钱不能都让所有者拿走，而应该分配一部分给经营者，一部分给技术骨干，一部分给劳动者，这样企业才能做好。
做国有企业，有人主张发挥精神方面的优势，有人主张重点做管理，我认为，最重要的是机制。就是要看企业的效益和员工的利益之间有没有正相关的关系。如果有，就是有机制；如果没有，就是机制缺位。
我当年振作北新建材就是靠机制，我认为在这个问题上我做对了。这是我这么多年做对的第一件事，看清了企业里最核心的问题——“大家的心”。
02 从上市到混合所有制
1997年，我带领北新建材在深交所敲钟，2006年带领中国建材在香港上市，2009年又带领国药在香港上市。我做了十九年上市公司董事长，包括A股董事长和H股董事长，所以大家说我从“运动员”做到了“教练员”。
北新建材和国药过去都是老国企，我们的上市是倒逼的。因为政府和银行断了我们的资金支持，推着我们到资本市场融资。上市完成后，进入一个完全新的参照系，我们不再是纯国企，必须把市场机制引入企业。当时国企上市叫“包装上市”，就是把企业里的一小块好资产包装好，拿出去引入资本，这样就形成了两个企业，母公司和上市公司。上市公司由此可以得到迅速发展，同时又带动母公司发展和人事安排，整个企业向好。
但仅仅上市融到资还不够，需要搞混合所有制。怎么混合？比如，国药上市后有了一定的资本，就寻找当地排名靠前的民营企业收购国药一部分股份，留下一部分股份。通过这种方式和民营企业的资本混合起来，扩大了我们的资本，放大了国有资本的影响力。国药的国有资本只有35%，65%是社会资本。中国建材的国有资本只有25%，75%是社会资本。
企业先靠上市募集资金，有了第一桶金，然后通过发展混合所有制吸引大量社会资本一起发展，这就是中国建材和国药发展的奥秘，也是我这么多年做对的第二件事。
03 从滚动发展到联合重组
经过三四十年的发展，我国几乎各行各业都出现产能过剩，有的企业还存在管理散乱，这就需要重组。谁去重组？央企。因为央企牵头重组有几个特殊优势：
首先是很多干部都有部委工作经历，看问题的视角更广，站得更高，这种思考方式非常有利于重组。
其次，国家的“大院大所”和进出口公司都在央企里面，这是它们一个得天独厚的基因，而地方企业和私营企业很难有这些优势。
我在中国建材和国药都推动了重组。我在中国建材组织了大规模的水泥联合重组，现在中国建材成为全球水泥大王，能年产5.3亿吨水泥。
我在国药时，国家缺少医药配送网，我把重组中国建材的打法运用到国药，只用五年就重组了地级市的分销网络，形成了今天的国药集团。
这两个企业都在充分竞争的市场里，并且基础很差，在央企里原本名不见经传，能走到今天，离不开联合重组。
04 从竞争到竞合
陈春花老师写过两本书，讲共生和协同。我们在做企业的过程中，非常重要就是既要竞争又要合作，不能只竞争不合作。虽然竞争是市场的基础理论，但是竞争也不完美，有理性、良性的好竞争，也有恶性、破坏性的坏竞争。当然更不能去搞垄断或搞卡特尔，同行之间要维持良好的自律，维持一个健康的市场。尤其是行业中的领头企业要起到表率作用，如果带头打价格仗，这个行业一定是一塌糊涂。
企业要有利润，就要建立一个合理的价格体系。过去我们常讲量本利，通过压价扩大市场份额，但过剩经济下的压价只能带来行业内互相报复，不符合市场规律，所以我觉得还是应该回归理性的竞争。
德国著名管理学家赫尔曼·西蒙写了《定价致胜》，讲到放量降价就是死路一条。他的定价致胜原理认为价格并不是市场客观决定的，制造者、供应商应该对价格有一定的主动权。我在中国建材转变大家的经营理念，从量本利到价本利，就是稳价、保量、降本。我们的产品在行业里的价格都比较高，从来不去压价，不打价格战，而是引领整个行业回归合理的价格，所以这个行业发展得不错。同行业是竞争者，但是我们也要合作，要维护行业内的健康秩序，尤其是带头企业更要发挥好旗帜作用。
在我整合水泥行业之前，我国水泥价格太低，全行业只有80亿元利润，甚至不及瑞士一家水泥公司的利润水平。现在，我国水泥价格虽然仍低于国际平均价格，但水泥行业已有1800亿利润。如果水泥价格太低，企业赚不到钱，就很难搞环保和技术创新。我在北新建材的时候，从来不说“质优价廉”这四个字，我的八字方针是“质量上上，价格中上”。因为我认为质量有成本，把质量做好，然后追求一个合理的价格，而不是刻意实现最低价。
05 从管理到经营
从工业革命开始，企业的基本逻辑一直围绕着如何多生产产品来满足社会的需求。所以过去我们的主要任务是人盯人的管理，主要着眼点是组织如何有效率。但现在很多行业都过剩，而且随着人工智能、数字化的发展，企业需要的人员大大减少。过去一个日产5000吨的水泥厂要两千人，二十多个科室，后来变成只需要两百人，现在变成五十人甚至十几个人，更不需要二十多个科室，一个厂长两个副厂长就行。信息化使管理被大大地简化。
管理仍然很重要，但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等，现在更大的问题是经营。管理是正确地做事，解决的是效率的问题。经营是做正确的事，解决的是效益的问题。今天企业的领导者作为经营者，很大的任务是要在不确定性中做出正确的判断和选择，这个责任是无可替代的，管理可以下移，让部下去做好即可。
诺基亚总裁在公司倒闭的时候讲，“诺基亚什么也没做错，但是我们倒闭了”。他指的是在管理上他没做错任何事，但是他在战略选择上迟缓了，因为一念之差使这么好的企业没能跟上智能手机的大势。
美国管理学家克里斯汀说，过分依赖管理，企业会衰败。企业领导者通常特别崇尚管理，因为他们往往都是从基层做起来的。我在北新建材的前十几年也崇尚管理，连日本人来考察都对我管理的细致程度感到惊讶。但后来我发现时代变了，企业领导者更重要的是面对市场、技术、商业模式的种种新变化，要及时做出方向调整，采用新的逻辑，必须把经营放在第一位，把管理下移。
做国企四十年，上面五件事我认为是做得最正确的。
导读：本文根据中国上市公司协会会长、中国建材集团有限公司和中国医药集团总公司原董事长宋志平在北京大学国家发展研究院主办、方正证券联合主办的“第四届国家发展论坛”上的演讲整理。
我在国企干了四十年，把两家企业从小小的规模做到了世界五百强。总有人问我，做国企这么多年有什么心得体会，都做对了什么。01 点燃员工心中之火，发起机制革命
我体会比较深的是管理者要点燃员工心中的火，调动员工的积极性。
我从1993年开始做国有企业一把手，在北新建材做厂长。那时候工厂非常困难，缺资金，给员工发不出工资，让30多岁的我去做厂长。
面对无米之炊怎么办？我发现，当时的员工没有积极性，每天好几百人迟到、早退。我就问员工，怎样做你们才能有积极性？才能打起精神？员工们说，我们好多年没有涨过工资，没有分过房子。我明白了问题的根源，没有涨工资、分房子，大家就没有积极性，工厂也就无法盈利。
为解决这个问题，我在工厂上空挂了两个气球，一个气球上写着“工资年年涨”，另一个写着“房子年年盖”，让几千名职工看到新厂长的想法和决心。后来我兑现了承诺，做了十年厂长，每年盖一栋宿舍楼，盖了12栋，工人的工资在那个地区最高。北新建材的石膏板生产线，十几年都只能生产七八百万平方米的石膏板。我当厂长的第一年，产量就超过两千万平方米。
我以前是管销售的副厂长，不懂设备、管理，所有人都怀疑我能否胜任，但是我把这个企业做起来了。因为我搞明白了一件事，管理者必须弄明白员工心中的追求，这是管理之根。
我后来做企业这么多年，始终关注怎样让大家有积极性。员工没有积极性，这个企业永远做不好，因为企业归根结底是人组成的。不能只看机器、厂房、土地，如果人懈怠了，其他统统没有用。
我临退休时写了一篇文章《机制革命——推开国企改革的最后一扇门》，就是讲机制革命最重要。想做好国企，归根结底是解决机制问题，机制不好就没有积极性。有了机制，做企业不需要神仙。没有机制，神仙也做不好企业。
国企过去的机制改革称为“老三样”——劳动、人事、分配，到了今天，就必须进行“新三样”改革——员工持股、管理层股票计划、超额利润分红权。企业的钱不能都让所有者拿走，而应该分配一部分给经营者，一部分给技术骨干，一部分给劳动者，这样企业才能做好。
做国有企业，有人主张发挥精神方面的优势，有人主张重点做管理，我认为，最重要的是机制。就是要看企业的效益和员工的利益之间有没有正相关的关系。如果有，就是有机制；如果没有，就是机制缺位。
我当年振作北新建材就是靠机制，我认为在这个问题上我做对了。这是我这么多年做对的第一件事，看清了企业里最核心的问题——“大家的心”。
02 从上市到混合所有制
1997年，我带领北新建材在深交所敲钟，2006年带领中国建材在香港上市，2009年又带领国药在香港上市。我做了十九年上市公司董事长，包括A股董事长和H股董事长，所以大家说我从“运动员”做到了“教练员”。
北新建材和国药过去都是老国企，我们的上市是倒逼的。因为政府和银行断了我们的资金支持，推着我们到资本市场融资。上市完成后，进入一个完全新的参照系，我们不再是纯国企，必须把市场机制引入企业。当时国企上市叫“包装上市”，就是把企业里的一小块好资产包装好，拿出去引入资本，这样就形成了两个企业，母公司和上市公司。上市公司由此可以得到迅速发展，同时又带动母公司发展和人事安排，整个企业向好。
但仅仅上市融到资还不够，需要搞混合所有制。怎么混合？比如，国药上市后有了一定的资本，就寻找当地排名靠前的民营企业收购国药一部分股份，留下一部分股份。通过这种方式和民营企业的资本混合起来，扩大了我们的资本，放大了国有资本的影响力。国药的国有资本只有35%，65%是社会资本。中国建材的国有资本只有25%，75%是社会资本。
企业先靠上市募集资金，有了第一桶金，然后通过发展混合所有制吸引大量社会资本一起发展，这就是中国建材和国药发展的奥秘，也是我这么多年做对的第二件事。
03 从滚动发展到联合重组
经过三四十年的发展，我国几乎各行各业都出现产能过剩，有的企业还存在管理散乱，这就需要重组。谁去重组？央企。因为央企牵头重组有几个特殊优势：
首先是很多干部都有部委工作经历，看问题的视角更广，站得更高，这种思考方式非常有利于重组。
其次，国家的“大院大所”和进出口公司都在央企里面，这是它们一个得天独厚的基因，而地方企业和私营企业很难有这些优势。
我在中国建材和国药都推动了重组。我在中国建材组织了大规模的水泥联合重组，现在中国建材成为全球水泥大王，能年产5.3亿吨水泥。
我在国药时，国家缺少医药配送网，我把重组中国建材的打法运用到国药，只用五年就重组了地级市的分销网络，形成了今天的国药集团。
这两个企业都在充分竞争的市场里，并且基础很差，在央企里原本名不见经传，能走到今天，离不开联合重组。
04 从竞争到竞合
陈春花老师写过两本书，讲共生和协同。我们在做企业的过程中，非常重要就是既要竞争又要合作，不能只竞争不合作。虽然竞争是市场的基础理论，但是竞争也不完美，有理性、良性的好竞争，也有恶性、破坏性的坏竞争。当然更不能去搞垄断或搞卡特尔，同行之间要维持良好的自律，维持一个健康的市场。尤其是行业中的领头企业要起到表率作用，如果带头打价格仗，这个行业一定是一塌糊涂。
企业要有利润，就要建立一个合理的价格体系。过去我们常讲量本利，通过压价扩大市场份额，但过剩经济下的压价只能带来行业内互相报复，不符合市场规律，所以我觉得还是应该回归理性的竞争。
德国著名管理学家赫尔曼·西蒙写了《定价致胜》，讲到放量降价就是死路一条。他的定价致胜原理认为价格并不是市场客观决定的，制造者、供应商应该对价格有一定的主动权。我在中国建材转变大家的经营理念，从量本利到价本利，就是稳价、保量、降本。我们的产品在行业里的价格都比较高，从来不去压价，不打价格战，而是引领整个行业回归合理的价格，所以这个行业发展得不错。同行业是竞争者，但是我们也要合作，要维护行业内的健康秩序，尤其是带头企业更要发挥好旗帜作用。
在我整合水泥行业之前，我国水泥价格太低，全行业只有80亿元利润，甚至不及瑞士一家水泥公司的利润水平。现在，我国水泥价格虽然仍低于国际平均价格，但水泥行业已有1800亿利润。如果水泥价格太低，企业赚不到钱，就很难搞环保和技术创新。我在北新建材的时候，从来不说“质优价廉”这四个字，我的八字方针是“质量上上，价格中上”。因为我认为质量有成本，把质量做好，然后追求一个合理的价格，而不是刻意实现最低价。
05 从管理到经营
从工业革命开始，企业的基本逻辑一直围绕着如何多生产产品来满足社会的需求。所以过去我们的主要任务是人盯人的管理，主要着眼点是组织如何有效率。但现在很多行业都过剩，而且随着人工智能、数字化的发展，企业需要的人员大大减少。过去一个日产5000吨的水泥厂要两千人，二十多个科室，后来变成只需要两百人，现在变成五十人甚至十几个人，更不需要二十多个科室，一个厂长两个副厂长就行。信息化使管理被大大地简化。
管理仍然很重要，但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等，现在更大的问题是经营。管理是正确地做事，解决的是效率的问题。经营是做正确的事，解决的是效益的问题。今天企业的领导者作为经营者，很大的任务是要在不确定性中做出正确的判断和选择，这个责任是无可替代的，管理可以下移，让部下去做好即可。
诺基亚总裁在公司倒闭的时候讲，“诺基亚什么也没做错，但是我们倒闭了”。他指的是在管理上他没做错任何事，但是他在战略选择上迟缓了，因为一念之差使这么好的企业没能跟上智能手机的大势。
美国管理学家克里斯汀说，过分依赖管理，企业会衰败。企业领导者通常特别崇尚管理，因为他们往往都是从基层做起来的。我在北新建材的前十几年也崇尚管理，连日本人来考察都对我管理的细致程度感到惊讶。但后来我发现时代变了，企业领导者更重要的是面对市场、技术、商业模式的种种新变化，要及时做出方向调整，采用新的逻辑，必须把经营放在第一位，把管理下移。
做国企四十年，上面五件事我认为是做得最正确的。
导读：本文根据中国上市公司协会会长、中国建材集团有限公司和中国医药集团总公司原董事长宋志平在北京大学国家发展研究院主办、方正证券联合主办的“第四届国家发展论坛”上的演讲整理。
我在国企干了四十年，把两家企业从小小的规模做到了世界五百强。总有人问我，做国企这么多年有什么心得体会，都做对了什么。01 点燃员工心中之火，发起机制革命
我体会比较深的是管理者要点燃员工心中的火，调动员工的积极性。
我从1993年开始做国有企业一把手，在北新建材做厂长。那时候工厂非常困难，缺资金，给员工发不出工资，让30多岁的我去做厂长。
面对无米之炊怎么办？我发现，当时的员工没有积极性，每天好几百人迟到、早退。我就问员工，怎样做你们才能有积极性？才能打起精神？员工们说，我们好多年没有涨过工资，没有分过房子。我明白了问题的根源，没有涨工资、分房子，大家就没有积极性，工厂也就无法盈利。
为解决这个问题，我在工厂上空挂了两个气球，一个气球上写着“工资年年涨”，另一个写着“房子年年盖”，让几千名职工看到新厂长的想法和决心。后来我兑现了承诺，做了十年厂长，每年盖一栋宿舍楼，盖了12栋，工人的工资在那个地区最高。北新建材的石膏板生产线，十几年都只能生产七八百万平方米的石膏板。我当厂长的第一年，产量就超过两千万平方米。
我以前是管销售的副厂长，不懂设备、管理，所有人都怀疑我能否胜任，但是我把这个企业做起来了。因为我搞明白了一件事，管理者必须弄明白员工心中的追求，这是管理之根。
我后来做企业这么多年，始终关注怎样让大家有积极性。员工没有积极性，这个企业永远做不好，因为企业归根结底是人组成的。不能只看机器、厂房、土地，如果人懈怠了，其他统统没有用。
我临退休时写了一篇文章《机制革命——推开国企改革的最后一扇门》，就是讲机制革命最重要。想做好国企，归根结底是解决机制问题，机制不好就没有积极性。有了机制，做企业不需要神仙。没有机制，神仙也做不好企业。
国企过去的机制改革称为“老三样”——劳动、人事、分配，到了今天，就必须进行“新三样”改革——员工持股、管理层股票计划、超额利润分红权。企业的钱不能都让所有者拿走，而应该分配一部分给经营者，一部分给技术骨干，一部分给劳动者，这样企业才能做好。
做国有企业，有人主张发挥精神方面的优势，有人主张重点做管理，我认为，最重要的是机制。就是要看企业的效益和员工的利益之间有没有正相关的关系。如果有，就是有机制；如果没有，就是机制缺位。
我当年振作北新建材就是靠机制，我认为在这个问题上我做对了。这是我这么多年做对的第一件事，看清了企业里最核心的问题——“大家的心”。
02 从上市到混合所有制
1997年，我带领北新建材在深交所敲钟，2006年带领中国建材在香港上市，2009年又带领国药在香港上市。我做了十九年上市公司董事长，包括A股董事长和H股董事长，所以大家说我从“运动员”做到了“教练员”。
北新建材和国药过去都是老国企，我们的上市是倒逼的。因为政府和银行断了我们的资金支持，推着我们到资本市场融资。上市完成后，进入一个完全新的参照系，我们不再是纯国企，必须把市场机制引入企业。当时国企上市叫“包装上市”，就是把企业里的一小块好资产包装好，拿出去引入资本，这样就形成了两个企业，母公司和上市公司。上市公司由此可以得到迅速发展，同时又带动母公司发展和人事安排，整个企业向好。
但仅仅上市融到资还不够，需要搞混合所有制。怎么混合？比如，国药上市后有了一定的资本，就寻找当地排名靠前的民营企业收购国药一部分股份，留下一部分股份。通过这种方式和民营企业的资本混合起来，扩大了我们的资本，放大了国有资本的影响力。国药的国有资本只有35%，65%是社会资本。中国建材的国有资本只有25%，75%是社会资本。
企业先靠上市募集资金，有了第一桶金，然后通过发展混合所有制吸引大量社会资本一起发展，这就是中国建材和国药发展的奥秘，也是我这么多年做对的第二件事。
03 从滚动发展到联合重组
经过三四十年的发展，我国几乎各行各业都出现产能过剩，有的企业还存在管理散乱，这就需要重组。谁去重组？央企。因为央企牵头重组有几个特殊优势：
首先是很多干部都有部委工作经历，看问题的视角更广，站得更高，这种思考方式非常有利于重组。
其次，国家的“大院大所”和进出口公司都在央企里面，这是它们一个得天独厚的基因，而地方企业和私营企业很难有这些优势。
我在中国建材和国药都推动了重组。我在中国建材组织了大规模的水泥联合重组，现在中国建材成为全球水泥大王，能年产5.3亿吨水泥。
我在国药时，国家缺少医药配送网，我把重组中国建材的打法运用到国药，只用五年就重组了地级市的分销网络，形成了今天的国药集团。
这两个企业都在充分竞争的市场里，并且基础很差，在央企里原本名不见经传，能走到今天，离不开联合重组。
04 从竞争到竞合
陈春花老师写过两本书，讲共生和协同。我们在做企业的过程中，非常重要就是既要竞争又要合作，不能只竞争不合作。虽然竞争是市场的基础理论，但是竞争也不完美，有理性、良性的好竞争，也有恶性、破坏性的坏竞争。当然更不能去搞垄断或搞卡特尔，同行之间要维持良好的自律，维持一个健康的市场。尤其是行业中的领头企业要起到表率作用，如果带头打价格仗，这个行业一定是一塌糊涂。
企业要有利润，就要建立一个合理的价格体系。过去我们常讲量本利，通过压价扩大市场份额，但过剩经济下的压价只能带来行业内互相报复，不符合市场规律，所以我觉得还是应该回归理性的竞争。
德国著名管理学家赫尔曼·西蒙写了《定价致胜》，讲到放量降价就是死路一条。他的定价致胜原理认为价格并不是市场客观决定的，制造者、供应商应该对价格有一定的主动权。我在中国建材转变大家的经营理念，从量本利到价本利，就是稳价、保量、降本。我们的产品在行业里的价格都比较高，从来不去压价，不打价格战，而是引领整个行业回归合理的价格，所以这个行业发展得不错。同行业是竞争者，但是我们也要合作，要维护行业内的健康秩序，尤其是带头企业更要发挥好旗帜作用。
在我整合水泥行业之前，我国水泥价格太低，全行业只有80亿元利润，甚至不及瑞士一家水泥公司的利润水平。现在，我国水泥价格虽然仍低于国际平均价格，但水泥行业已有1800亿利润。如果水泥价格太低，企业赚不到钱，就很难搞环保和技术创新。我在北新建材的时候，从来不说“质优价廉”这四个字，我的八字方针是“质量上上，价格中上”。因为我认为质量有成本，把质量做好，然后追求一个合理的价格，而不是刻意实现最低价。
05 从管理到经营
从工业革命开始，企业的基本逻辑一直围绕着如何多生产产品来满足社会的需求。所以过去我们的主要任务是人盯人的管理，主要着眼点是组织如何有效率。但现在很多行业都过剩，而且随着人工智能、数字化的发展，企业需要的人员大大减少。过去一个日产5000吨的水泥厂要两千人，二十多个科室，后来变成只需要两百人，现在变成五十人甚至十几个人，更不需要二十多个科室，一个厂长两个副厂长就行。信息化使管理被大大地简化。
管理仍然很重要，但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等，现在更大的问题是经营。管理是正确地做事，解决的是效率的问题。经营是做正确的事，解决的是效益的问题。今天企业的领导者作为经营者，很大的任务是要在不确定性中做出正确的判断和选择，这个责任是无可替代的，管理可以下移，让部下去做好即可。
诺基亚总裁在公司倒闭的时候讲，“诺基亚什么也没做错，但是我们倒闭了”。他指的是在管理上他没做错任何事，但是他在战略选择上迟缓了，因为一念之差使这么好的企业没能跟上智能手机的大势。
美国管理学家克里斯汀说，过分依赖管理，企业会衰败。企业领导者通常特别崇尚管理，因为他们往往都是从基层做起来的。我在北新建材的前十几年也崇尚管理，连日本人来考察都对我管理的细致程度感到惊讶。但后来我发现时代变了，企业领导者更重要的是面对市场、技术、商业模式的种种新变化，要及时做出方向调整，采用新的逻辑，必须把经营放在第一位，把管理下移。
做国企四十年，上面五件事我认为是做得最正确的。
导读：本文根据中国上市公司协会会长、中国建材集团有限公司和中国医药集团总公司原董事长宋志平在北京大学国家发展研究院主办、方正证券联合主办的“第四届国家发展论坛”上的演讲整理。
我在国企干了四十年，把两家企业从小小的规模做到了世界五百强。总有人问我，做国企这么多年有什么心得体会，都做对了什么。01 点燃员工心中之火，发起机制革命
我体会比较深的是管理者要点燃员工心中的火，调动员工的积极性。
我从1993年开始做国有企业一把手，在北新建材做厂长。那时候工厂非常困难，缺资金，给员工发不出工资，让30多岁的我去做厂长。
面对无米之炊怎么办？我发现，当时的员工没有积极性，每天好几百人迟到、早退。我就问员工，怎样做你们才能有积极性？才能打起精神？员工们说，我们好多年没有涨过工资，没有分过房子。我明白了问题的根源，没有涨工资、分房子，大家就没有积极性，工厂也就无法盈利。
为解决这个问题，我在工厂上空挂了两个气球，一个气球上写着“工资年年涨”，另一个写着“房子年年盖”，让几千名职工看到新厂长的想法和决心。后来我兑现了承诺，做了十年厂长，每年盖一栋宿舍楼，盖了12栋，工人的工资在那个地区最高。北新建材的石膏板生产线，十几年都只能生产七八百万平方米的石膏板。我当厂长的第一年，产量就超过两千万平方米。
我以前是管销售的副厂长，不懂设备、管理，所有人都怀疑我能否胜任，但是我把这个企业做起来了。因为我搞明白了一件事，管理者必须弄明白员工心中的追求，这是管理之根。
我后来做企业这么多年，始终关注怎样让大家有积极性。员工没有积极性，这个企业永远做不好，因为企业归根结底是人组成的。不能只看机器、厂房、土地，如果人懈怠了，其他统统没有用。
我临退休时写了一篇文章《机制革命——推开国企改革的最后一扇门》，就是讲机制革命最重要。想做好国企，归根结底是解决机制问题，机制不好就没有积极性。有了机制，做企业不需要神仙。没有机制，神仙也做不好企业。
国企过去的机制改革称为“老三样”——劳动、人事、分配，到了今天，就必须进行“新三样”改革——员工持股、管理层股票计划、超额利润分红权。企业的钱不能都让所有者拿走，而应该分配一部分给经营者，一部分给技术骨干，一部分给劳动者，这样企业才能做好。
做国有企业，有人主张发挥精神方面的优势，有人主张重点做管理，我认为，最重要的是机制。就是要看企业的效益和员工的利益之间有没有正相关的关系。如果有，就是有机制；如果没有，就是机制缺位。
我当年振作北新建材就是靠机制，我认为在这个问题上我做对了。这是我这么多年做对的第一件事，看清了企业里最核心的问题——“大家的心”。
02 从上市到混合所有制
1997年，我带领北新建材在深交所敲钟，2006年带领中国建材在香港上市，2009年又带领国药在香港上市。我做了十九年上市公司董事长，包括A股董事长和H股董事长，所以大家说我从“运动员”做到了“教练员”。
北新建材和国药过去都是老国企，我们的上市是倒逼的。因为政府和银行断了我们的资金支持，推着我们到资本市场融资。上市完成后，进入一个完全新的参照系，我们不再是纯国企，必须把市场机制引入企业。当时国企上市叫“包装上市”，就是把企业里的一小块好资产包装好，拿出去引入资本，这样就形成了两个企业，母公司和上市公司。上市公司由此可以得到迅速发展，同时又带动母公司发展和人事安排，整个企业向好。
但仅仅上市融到资还不够，需要搞混合所有制。怎么混合？比如，国药上市后有了一定的资本，就寻找当地排名靠前的民营企业收购国药一部分股份，留下一部分股份。通过这种方式和民营企业的资本混合起来，扩大了我们的资本，放大了国有资本的影响力。国药的国有资本只有35%，65%是社会资本。中国建材的国有资本只有25%，75%是社会资本。
企业先靠上市募集资金，有了第一桶金，然后通过发展混合所有制吸引大量社会资本一起发展，这就是中国建材和国药发展的奥秘，也是我这么多年做对的第二件事。
03 从滚动发展到联合重组
经过三四十年的发展，我国几乎各行各业都出现产能过剩，有的企业还存在管理散乱，这就需要重组。谁去重组？央企。因为央企牵头重组有几个特殊优势：
首先是很多干部都有部委工作经历，看问题的视角更广，站得更高，这种思考方式非常有利于重组。
其次，国家的“大院大所”和进出口公司都在央企里面，这是它们一个得天独厚的基因，而地方企业和私营企业很难有这些优势。
我在中国建材和国药都推动了重组。我在中国建材组织了大规模的水泥联合重组，现在中国建材成为全球水泥大王，能年产5.3亿吨水泥。
我在国药时，国家缺少医药配送网，我把重组中国建材的打法运用到国药，只用五年就重组了地级市的分销网络，形成了今天的国药集团。
这两个企业都在充分竞争的市场里，并且基础很差，在央企里原本名不见经传，能走到今天，离不开联合重组。
04 从竞争到竞合
陈春花老师写过两本书，讲共生和协同。我们在做企业的过程中，非常重要就是既要竞争又要合作，不能只竞争不合作。虽然竞争是市场的基础理论，但是竞争也不完美，有理性、良性的好竞争，也有恶性、破坏性的坏竞争。当然更不能去搞垄断或搞卡特尔，同行之间要维持良好的自律，维持一个健康的市场。尤其是行业中的领头企业要起到表率作用，如果带头打价格仗，这个行业一定是一塌糊涂。
企业要有利润，就要建立一个合理的价格体系。过去我们常讲量本利，通过压价扩大市场份额，但过剩经济下的压价只能带来行业内互相报复，不符合市场规律，所以我觉得还是应该回归理性的竞争。
德国著名管理学家赫尔曼·西蒙写了《定价致胜》，讲到放量降价就是死路一条。他的定价致胜原理认为价格并不是市场客观决定的，制造者、供应商应该对价格有一定的主动权。我在中国建材转变大家的经营理念，从量本利到价本利，就是稳价、保量、降本。我们的产品在行业里的价格都比较高，从来不去压价，不打价格战，而是引领整个行业回归合理的价格，所以这个行业发展得不错。同行业是竞争者，但是我们也要合作，要维护行业内的健康秩序，尤其是带头企业更要发挥好旗帜作用。
在我整合水泥行业之前，我国水泥价格太低，全行业只有80亿元利润，甚至不及瑞士一家水泥公司的利润水平。现在，我国水泥价格虽然仍低于国际平均价格，但水泥行业已有1800亿利润。如果水泥价格太低，企业赚不到钱，就很难搞环保和技术创新。我在北新建材的时候，从来不说“质优价廉”这四个字，我的八字方针是“质量上上，价格中上”。因为我认为质量有成本，把质量做好，然后追求一个合理的价格，而不是刻意实现最低价。
05 从管理到经营
从工业革命开始，企业的基本逻辑一直围绕着如何多生产产品来满足社会的需求。所以过去我们的主要任务是人盯人的管理，主要着眼点是组织如何有效率。但现在很多行业都过剩，而且随着人工智能、数字化的发展，企业需要的人员大大减少。过去一个日产5000吨的水泥厂要两千人，二十多个科室，后来变成只需要两百人，现在变成五十人甚至十几个人，更不需要二十多个科室，一个厂长两个副厂长就行。信息化使管理被大大地简化。
管理仍然很重要，但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等，现在更大的问题是经营。管理是正确地做事，解决的是效率的问题。经营是做正确的事，解决的是效益的问题。今天企业的领导者作为经营者，很大的任务是要在不确定性中做出正确的判断和选择，这个责任是无可替代的，管理可以下移，让部下去做好即可。
诺基亚总裁在公司倒闭的时候讲，“诺基亚什么也没做错，但是我们倒闭了”。他指的是在管理上他没做错任何事，但是他在战略选择上迟缓了，因为一念之差使这么好的企业没能跟上智能手机的大势。
美国管理学家克里斯汀说，过分依赖管理，企业会衰败。企业领导者通常特别崇尚管理，因为他们往往都是从基层做起来的。我在北新建材的前十几年也崇尚管理，连日本人来考察都对我管理的细致程度感到惊讶。但后来我发现时代变了，企业领导者更重要的是面对市场、技术、商业模式的种种新变化，要及时做出方向调整，采用新的逻辑，必须把经营放在第一位，把管理下移。
做国企四十年，上面五件事我认为是做得最正确的。
导读：本文根据中国上市公司协会会长、中国建材集团有限公司和中国医药集团总公司原董事长宋志平在北京大学国家发展研究院主办、方正证券联合主办的“第四届国家发展论坛”上的演讲整理。
我在国企干了四十年，把两家企业从小小的规模做到了世界五百强。总有人问我，做国企这么多年有什么心得体会，都做对了什么。01 点燃员工心中之火，发起机制革命
我体会比较深的是管理者要点燃员工心中的火，调动员工的积极性。
我从1993年开始做国有企业一把手，在北新建材做厂长。那时候工厂非常困难，缺资金，给员工发不出工资，让30多岁的我去做厂长。
面对无米之炊怎么办？我发现，当时的员工没有积极性，每天好几百人迟到、早退。我就问员工，怎样做你们才能有积极性？才能打起精神？员工们说，我们好多年没有涨过工资，没有分过房子。我明白了问题的根源，没有涨工资、分房子，大家就没有积极性，工厂也就无法盈利。
为解决这个问题，我在工厂上空挂了两个气球，一个气球上写着“工资年年涨”，另一个写着“房子年年盖”，让几千名职工看到新厂长的想法和决心。后来我兑现了承诺，做了十年厂长，每年盖一栋宿舍楼，盖了12栋，工人的工资在那个地区最高。北新建材的石膏板生产线，十几年都只能生产七八百万平方米的石膏板。我当厂长的第一年，产量就超过两千万平方米。
我以前是管销售的副厂长，不懂设备、管理，所有人都怀疑我能否胜任，但是我把这个企业做起来了。因为我搞明白了一件事，管理者必须弄明白员工心中的追求，这是管理之根。
我后来做企业这么多年，始终关注怎样让大家有积极性。员工没有积极性，这个企业永远做不好，因为企业归根结底是人组成的。不能只看机器、厂房、土地，如果人懈怠了，其他统统没有用。
我临退休时写了一篇文章《机制革命——推开国企改革的最后一扇门》，就是讲机制革命最重要。想做好国企，归根结底是解决机制问题，机制不好就没有积极性。有了机制，做企业不需要神仙。没有机制，神仙也做不好企业。
国企过去的机制改革称为“老三样”——劳动、人事、分配，到了今天，就必须进行“新三样”改革——员工持股、管理层股票计划、超额利润分红权。企业的钱不能都让所有者拿走，而应该分配一部分给经营者，一部分给技术骨干，一部分给劳动者，这样企业才能做好。
做国有企业，有人主张发挥精神方面的优势，有人主张重点做管理，我认为，最重要的是机制。就是要看企业的效益和员工的利益之间有没有正相关的关系。如果有，就是有机制；如果没有，就是机制缺位。
我当年振作北新建材就是靠机制，我认为在这个问题上我做对了。这是我这么多年做对的第一件事，看清了企业里最核心的问题——“大家的心”。
02 从上市到混合所有制
1997年，我带领北新建材在深交所敲钟，2006年带领中国建材在香港上市，2009年又带领国药在香港上市。我做了十九年上市公司董事长，包括A股董事长和H股董事长，所以大家说我从“运动员”做到了“教练员”。
北新建材和国药过去都是老国企，我们的上市是倒逼的。因为政府和银行断了我们的资金支持，推着我们到资本市场融资。上市完成后，进入一个完全新的参照系，我们不再是纯国企，必须把市场机制引入企业。当时国企上市叫“包装上市”，就是把企业里的一小块好资产包装好，拿出去引入资本，这样就形成了两个企业，母公司和上市公司。上市公司由此可以得到迅速发展，同时又带动母公司发展和人事安排，整个企业向好。
但仅仅上市融到资还不够，需要搞混合所有制。怎么混合？比如，国药上市后有了一定的资本，就寻找当地排名靠前的民营企业收购国药一部分股份，留下一部分股份。通过这种方式和民营企业的资本混合起来，扩大了我们的资本，放大了国有资本的影响力。国药的国有资本只有35%，65%是社会资本。中国建材的国有资本只有25%，75%是社会资本。
企业先靠上市募集资金，有了第一桶金，然后通过发展混合所有制吸引大量社会资本一起发展，这就是中国建材和国药发展的奥秘，也是我这么多年做对的第二件事。
03 从滚动发展到联合重组
经过三四十年的发展，我国几乎各行各业都出现产能过剩，有的企业还存在管理散乱，这就需要重组。谁去重组？央企。因为央企牵头重组有几个特殊优势：
首先是很多干部都有部委工作经历，看问题的视角更广，站得更高，这种思考方式非常有利于重组。
其次，国家的“大院大所”和进出口公司都在央企里面，这是它们一个得天独厚的基因，而地方企业和私营企业很难有这些优势。
我在中国建材和国药都推动了重组。我在中国建材组织了大规模的水泥联合重组，现在中国建材成为全球水泥大王，能年产5.3亿吨水泥。
我在国药时，国家缺少医药配送网，我把重组中国建材的打法运用到国药，只用五年就重组了地级市的分销网络，形成了今天的国药集团。
这两个企业都在充分竞争的市场里，并且基础很差，在央企里原本名不见经传，能走到今天，离不开联合重组。
04 从竞争到竞合
陈春花老师写过两本书，讲共生和协同。我们在做企业的过程中，非常重要就是既要竞争又要合作，不能只竞争不合作。虽然竞争是市场的基础理论，但是竞争也不完美，有理性、良性的好竞争，也有恶性、破坏性的坏竞争。当然更不能去搞垄断或搞卡特尔，同行之间要维持良好的自律，维持一个健康的市场。尤其是行业中的领头企业要起到表率作用，如果带头打价格仗，这个行业一定是一塌糊涂。
企业要有利润，就要建立一个合理的价格体系。过去我们常讲量本利，通过压价扩大市场份额，但过剩经济下的压价只能带来行业内互相报复，不符合市场规律，所以我觉得还是应该回归理性的竞争。
德国著名管理学家赫尔曼·西蒙写了《定价致胜》，讲到放量降价就是死路一条。他的定价致胜原理认为价格并不是市场客观决定的，制造者、供应商应该对价格有一定的主动权。我在中国建材转变大家的经营理念，从量本利到价本利，就是稳价、保量、降本。我们的产品在行业里的价格都比较高，从来不去压价，不打价格战，而是引领整个行业回归合理的价格，所以这个行业发展得不错。同行业是竞争者，但是我们也要合作，要维护行业内的健康秩序，尤其是带头企业更要发挥好旗帜作用。
在我整合水泥行业之前，我国水泥价格太低，全行业只有80亿元利润，甚至不及瑞士一家水泥公司的利润水平。现在，我国水泥价格虽然仍低于国际平均价格，但水泥行业已有1800亿利润。如果水泥价格太低，企业赚不到钱，就很难搞环保和技术创新。我在北新建材的时候，从来不说“质优价廉”这四个字，我的八字方针是“质量上上，价格中上”。因为我认为质量有成本，把质量做好，然后追求一个合理的价格，而不是刻意实现最低价。
05 从管理到经营
从工业革命开始，企业的基本逻辑一直围绕着如何多生产产品来满足社会的需求。所以过去我们的主要任务是人盯人的管理，主要着眼点是组织如何有效率。但现在很多行业都过剩，而且随着人工智能、数字化的发展，企业需要的人员大大减少。过去一个日产5000吨的水泥厂要两千人，二十多个科室，后来变成只需要两百人，现在变成五十人甚至十几个人，更不需要二十多个科室，一个厂长两个副厂长就行。信息化使管理被大大地简化。
管理仍然很重要，但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等，现在更大的问题是经营。管理是正确地做事，解决的是效率的问题。经营是做正确的事，解决的是效益的问题。今天企业的领导者作为经营者，很大的任务是要在不确定性中做出正确的判断和选择，这个责任是无可替代的，管理可以下移，让部下去做好即可。
诺基亚总裁在公司倒闭的时候讲，“诺基亚什么也没做错，但是我们倒闭了”。他指的是在管理上他没做错任何事，但是他在战略选择上迟缓了，因为一念之差使这么好的企业没能跟上智能手机的大势。
美国管理学家克里斯汀说，过分依赖管理，企业会衰败。企业领导者通常特别崇尚管理，因为他们往往都是从基层做起来的。我在北新建材的前十几年也崇尚管理，连日本人来考察都对我管理的细致程度感到惊讶。但后来我发现时代变了，企业领导者更重要的是面对市场、技术、商业模式的种种新变化，要及时做出方向调整，采用新的逻辑，必须把经营放在第一位，把管理下移。
做国企四十年，上面五件事我认为是做得最正确的。
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